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皮鞋教父王振滔:世界是蹚平的
 
  正在亚布力滑雪山庄参加企业家论坛的王振滔,当晚收到了几百条短信,他打开一条,感情饱满地念了起来……这一天是旧历正月十五,哈尔滨的大雪在户外洋洋洒洒,这个华美的夜晚被论坛称为“奥康之夜”,一年一度的中国企业家论坛刚刚把最受尊敬的企业家奖项颁给王振滔,用以表彰2006年中国企业家的最佳表现。他此行收获颇丰,不期而遇东北罕见的纷飞大雪,此时此刻可谓壮志满怀,人生快意。
  在那些浮华的名声后,最令他满足的是他的队伍,奥康员工的流动率仅3%。一干人马以一种帮会式的忠诚追随着他。“我可以毫不夸张地讲,他们感觉奥康就是自己的。”员工对他尊敬有加,他也以一种真诚和道义的模范作用来聚集着能量。他告诉记者,这些短信所表达的意义你们是体会不到的。
  当然,王振滔从一个卖米少年,跻身到中国民营企业家的领袖人物,并非一日之功。2006年,他代表中国皮鞋企业,为了维护同业利益,把欧盟告上了法庭,这个面相憨厚忠实的温州人,有着非凡的驾驭力,其中的漫漫历程和省悟只有他自己能细细咀嚼。
  输也是赢

  面对全球化的竞争,中国企业更需要的是一种勇气。
  整个成长过程中,艰难时刻成了王振滔的伴侣,通常他都能奇异地破局变势。这次他又嗅到了危险的气息,但这一次不是小风浪,而是“海啸”。
  欧盟在2005年发起对华鞋类反倾销调查,涉案金额高达7.3亿美元,波及中国1200余家制鞋企业和400多万名工人,成为有史以来欧盟对华最大的反倾销案。2006年3月,欧委会正式批准皮鞋反倾销案的初裁方案,4月7日起对中国皮鞋征收临时反倾销税。此次征收4%至20%的反倾销税,将涉及价值8.3亿美元的中国产品,波及上万家中国制鞋企业。这将影响到数量庞大的中国鞋业工人的生计。
  中国商务部对此表示不满,业界也纷纷表示愤慨。这是中国企业加入世贸后面临的新状况,如何应对这种问题还没有经验。奥康所受的影响并没有其他中小企业那么大。作为一个走高端路线并具稳定销售渠道的企业,此次16.5%反倾销税带来的大部分成本,将由其在欧盟的销售商和欧盟消费者埋单,其本身增加的成本并不多。但从这个角度考虑问题不是王振滔的作风。
  很多中小企业在愤慨之后,并没有实际行动。各个小企业力量薄弱、缺乏法律意识,同时也因为,这个官司程序繁琐,历时两年左右,分不出胜负,商机早已消磨殆尽。大中型企业的产品则覆盖全球,对欧洲市场的依赖不算高,欧洲的损失容易在全球市场上找到补偿。
  商务部却对这个问题态度明确,发言人说,中国鞋类出口产品并不存在倾销行为,也没有对欧盟产业造成实质损害。欧方拒绝中国所有应诉企业的市场经济地位和分别裁决待遇的申请,具有明显的歧视性;同时,商务部给予应诉企业支持,并希望企业积极争取自身利益,不能对不合理制裁坐以待毙。“我们确实缺乏经验,对欧洲法律规则也知之甚少。打这个官司,起码为我们积累了经验。”
  已经成为中国鞋王的王振滔,经过18年的发展,现在拥有15000名员工,他身负的责任早非当年7个人的小鞋厂。一条曲折创业的轨迹令王振滔汲取了丰富的商业术道。他的行事往往如精彩的棋局,他能回忆起的最早的商业实践都堪称范本:15岁时,王振滔已经是一家米厂的小老板,那时很多米厂的老板都为“怎样才能在100斤稻谷里打出更多的米”挖空心思,打出80斤后,就想打出85斤。而王振滔却不一样,他始终只打70多斤米。当大家觉得他这样做生意赔本时,事实上,他已经赚得盆满钵溢。神秘之处在于,大家都在追求数量时,质量就显得更为稀缺,稀缺与诚信相互套嵌就迅速成为口碑。此时王振滔研磨着他的座右铭:思路决定出路。这句话已经贴在了奥康办公大楼的墙上,在每个问题上,他力求做出深远的、有一连串实效的打算。
  尽管危机临近,但这场针对欧盟歧视的抗争有些沉闷,亟需要有人打破局面。
  王振滔捕捉到了这种凝固在空气中的等待气氛。他决定站出来。
  在纷繁复杂的世界上,对或错实际上是明明暗暗不同长度的逻辑的比较。王振滔的思路是什么?
  回答记者提问时,王振滔说:“首先我们要让他们明白,中国人不是好欺负的。要让他了解你想说什么。这是最重要的问题。”
  “第二,是我们要学习WTO市场规律。我们应该从战斗中学习。确实有很多企业不了解这种市场规则。那我们就把握好机会来学习。”
  “第三,关于中国企业家的态度。遇到反倾销,中国企业家总爱用老的方法,让政府或者协会去解释。现在加入WTO已经6年了,企业家一定要学会自己解决。自己要提高管理能力和应对能力。”
  国际影响力、企业历练和企业家态度,这是王振滔所看重的务虚层面。更为实际的层面则是,担负起诉讼责任意味着提高行业的凝聚力,为奥康在业内和市场声誉赢得掌声。
  在国际舞台争锋,一直是中国国民精神性需求,当一个民族品牌能够拍案而起,他扮演着商业之外的多重意义。王振滔希望这面旗帜能够逆风招展:“在这种大是大非问题上,我们必须明确观念,要体现出团队精神,让中国的企业一起来面对这种问题。一个企业包括财力、能力各方面都是有限的,但如果是40家甚至400家,我相信会有好的结果。这个不是某一个企业,而是需要很多的企业参与进来的事。哪怕没有资金,没有实力,也可以呐喊助威,从精神上支持我们去做这一切。”
  “中国加入WTO,各个行业都可能遇到反倾销。所以我认为我们这场官司不是为奥康去打,也不是为行业去打,而是为中国的企业去打。”
  像战场上的旗手,姿态霎时间比什么都重要。王振滔言之凿凿:无论如何,一定要让欧盟听到中国鞋企抗辩的声音,这场官司输也是赢,赢更是赢。
  2006年2月,广东8家鞋企发起成立“欧盟对华鞋产品反倾销应对联盟”,代表近200家企业应对欧盟的无损害调查,该联盟于2006年10月欧盟确定16.5%的高税率后解散。
  2007年1月4日,奥康集团董事长王振滔召集会议,组建新联盟。会议商讨了新联盟的名称和具体运作机制,确定新联盟名为“反贸易壁垒合作组织”。1月5日上午,广东惠州新生港元鞋业有限公司加入正在酝酿的新“反倾销联盟”。此次共6家企业结盟的一个核心,是实现信息的共享,达成进退的默契,并最终形成一个统一的声音,甚至并聘请同一个中方律师代理。
  业内的6家企业合力使诉讼本身变得更有收获,尽管需要花费时间,但中国民营企业的外交斡旋能力已经成熟和发挥作用,官司将“最晚不迟于5月”有所结果。王振滔为实践中的中国企业家的坦然作了注解:输也是赢。怎么说呢?“对于公司来讲,我们会学到很多。有些东西,不打官司是不会知道的。另一方面,是要通过打官司让外国人知道,有这样多的私营企业已经在反倾销了。这种行动肯定会影响其下一步计划的制定。对于企业来讲,花很少的钱去打官司,并提高企业的名誉度,何乐而不为呢?如果赢了,不但我们企业得到了一个市场地位,而且会提升我们的品牌。如果输了,我们会像英雄一样赢得尊严。” 
  火攻·洗牌

  在焚烧“假”鞋的火焰中,孕育出了王振滔“皮鞋事业”的契机。
  1987年,王振滔也是如此为温州鞋赢回了尊严。当时温州鞋已经成为假冒伪劣的代名词,市场环境跌入谷底。而那时王振滔创办工厂,进入了制鞋行业的起点。
  那时浙江省工商部门把在全国各地查抄的假冒伪劣的温州鞋,集中在杭州武林门一把火烧掉。与此同时,王振滔在武汉回温州的火车上,准备进一批皮鞋回武汉卖。路上,他听到了杭州火烧温州鞋的事。但武汉和杭州那么远,这场火无论如何也烧不到那儿去。实际上自己的皮鞋质量一直都不错,该没有什么问题。
  第二天他刚进家门,未及换鞋,武汉那边的合伙人就打来电话:“出大事了,我们的鞋全被没收了。”
  杭州武林门火烧温州鞋的报道一出,一夜之间,温州鞋被称为“瘟鞋”,全国皆知。很快,武汉的一份报纸在头版头条上刊登了一篇题为《武汉消费者脚踏30万双纸皮鞋》的新闻。之后又组建了一个临时队伍,专门清理市场。突然间,武汉市场上所有温州产的皮鞋全部被没收了,包括王振滔20多万元的货。
  王振滔连夜赶回了武汉时,柜台空空如也。让他想不通的是,有关部门竟然在长江江边,以5元一双的低价处理没收他们的温州鞋。“如果我的鞋是假冒伪劣,你们可以集中销毁啊,不该拿出来公开销售啊?这是冤案。”
  王振滔决定讨个说法,通过艰难地诉讼,他获得了胜利,拿到了2000块钱的赔偿。钱少得可怜,但拿回了清白。发生的这一切让他有深深的伤害感。
  历史如戏剧,继武林门后,王振滔在杭州也烧了一把火,时隔十二年。这一次正当奥康被评为“中国真皮鞋王”,全国市场也迅速充斥了很多假冒的奥康鞋。为此,奥康组织了大量的人力、物力,联合有关部门,对几个重点省份开展了一次全面地打假,没收了2000多双假冒奥康鞋。1999年12月15日,在杭州,王振滔面前又燃起了一团火,将小山一样的假冒奥康鞋付之一炬。此时,王振滔身边一位温州市副市长感慨地说:“十二年前,我烧的是温州假冒鞋,十二年后,我烧的是假冒温州鞋。”300多家媒体对此事进行了采访,随后的几天,奥康品牌全国皆知。
  在这次欧盟诉讼案过程中,王振滔更提出了:“中国鞋企不只是赢在起点上,而要赢在转折点上。”似乎这次行业灾难,又给王振滔带来与魔鬼共舞的机会。
  “欧盟看似打击我们的中低档鞋业市场,表面上指责我们量的扩张,实际上是针对我国进入其中端市场的品牌。”有业内人士说。欧洲制鞋业历来是一流的,并把持着尖端市场,中国要想冲击这个市场不是朝夕之事。但是,我们已有一部分中档品牌极具冲击其尖端市场的优势和潜力,这才令他们感到恐惧。
  行业人士认为,假如没有这次反倾销打击,几年后中国鞋业市场自身也会进行一次“洗牌”。现在,外力加速了这一过程。抵御风险能力差的企业,会被挤出市场。这次风波从客观上抑制了中国鞋业市场中存在的过度增长、低价竞争的现象。
  两年的制裁,会让一部分竞争力差的企业消失,一部分从业者亦会度日艰难。千家制鞋企业,会由市场进行有效的调节。奥康总裁王振滔多次表示:凤凰涅槃,期获新生。
  “低端市场确实给我们造成了不少损失。不能总在队伍末端徘徊,一定要有品牌意识。提高质量、寻求创新,这是鞋企未来几年的工作重点。”
  对于进军国际高端品牌,王振滔踌躇满志:“中国的国民经济、消费水平、国家的美誉度都有了提升,国家的每一个企业都会走向国际化,都会逐渐成为一个国际品牌。那对欧洲的品牌甚至北美的品牌都会产生影响。”
  温州肉和意大利骨
  奥康与GEOX公司牵手

  中国企业“走出去”的前提是做好国内市场。
  2004年10月10日,意大利鞋业第一品牌GEOX公司CEO迪亚戈走下一架“多尼尔352”公务包机舷梯,与在此等候的王振滔紧紧拥抱。此次迪亚戈专程为奥康瓯北国际品牌产业园——GEOX公司在亚洲最大的鞋业生产基地开业授牌而来。
  早在2002年10月,奥康与GEOX公司就已牵手,当时迪亚戈的第一次中国之行就选择了奥康作为他们的合作伙伴。迪亚戈一心想进入全世界人口最多的中国市场,而奥康也早就把眼光瞄向了更为广阔的国际市场。GEOX总裁经过细致的“明察暗访”认为:奥康具有较强的生产、设计和销售能力,企业决策层视野开阔,创新意识强,是理想的合作伙伴。
  按照该协议,奥康和GEOX将共享销售渠道,并在品牌推广、网络建设和产品销售等方面展开全面合作。据资料显示,GEOX在中国共有100多个销售网点,销售额近1个亿,增幅高达500%,这一增速远远超过了GEOX在全球的平均增速。
  但此举也给温州鞋企带来了深深的顾虑。一个温州企业家曾质问王振滔:“现在,你们在和GEOX合作,如果有一天他提出要并购奥康,你会怎么看待?另外,外资会普遍看上中国很多有竞争力的产业,那么如何保证这个产业的安全?因为某种角度上,奥康跟GEOX合作似乎是您联合外资打败国内企业。”
  对此,最好听听人们怎么说:世界是平的。在全球化背景下拼搏向上是企业家的责任,这不意味着和气一团,封闭起来,任何狭隘的“民族主义”只是自堵前途。
  “和国内企业竞争,与国外企业竞争是同一件事情,当你没有能力而需要借用能力的时候,你就有必要和强大的对手合作,把形势做成双赢的局面。我们的策略既可以纵向联合起来,也可以横向联合起来,其目标是整合资源,寻找到每个企业的最佳成长途径。”王振滔说,“GEOX并购奥康目前是不可能的,这跟企业家自己有关系,这个品牌是自己创立的,感觉就像自己小孩一样,所以不会让外资兼并。我们会不断地把这个品牌做强。”
  总部设在意大利威尼斯的GEOX公司是一家具有300多年历史的企业,目前,该公司销售网络遍布世界58个国家和地区,年产皮鞋超过1000万双,产值达15亿欧元;其次,GEOX这个品牌本身够实力,有卖点;第三,由于意大利很早就加入了WTO,因此可轻而易举地到任何一个国家去卖产品,而意大利是世界鞋都,“消费者50%都会认可”;而中国加入WTO仅三年,很多地方还进不去。王振滔通过给GEOX贴牌,迅速了解到世界各地的需求是什么,各个国家的文化背景又是如何。并利用GEOX的全球网点销售奥康自己品牌的皮鞋。
  经验来自于教训。此前,奥康曾在美国和印尼分别开了两家和一家专卖店,但没有一家是成功的。王振滔明白,还没有到在海外开专卖店的时候,他放弃了这一进军海外市场的模式。很多企业走出去以后的确做得不错,可是却把国内市场丢了。“这就好比丢了自己的红烧肉,去外面啃排骨。”在他看来,目前国内市场这块“红烧肉”与国外市场那块“大排骨”要统筹经营,因此这几年,奥康的重点还是要稳定国内市场,在达到对国内市场份额有所控制的同时,再去“啃排骨”。
  温州的猫步

  “王振滔”们在悄无声息地改变着自己的知识结构。
  温州是位于中国东南沿海、黄金海岸线中段的一座充满活力的城市。如今提起这个城市,当代中国人脑子里投射的形象就是,一个天生的生意人。在改革开放的大潮中,温州最早蹚出了一条富有区域特色的发展路子。
  温州企业家曾把1978年之后的温州民营经济历史分为了四个阶段:对着干、开着干(公开)、放着干、扶着干。事实上,历史的曲折前行,使商业行为在中国成为一条社会界线:规则内和规则外。在买卖被称为“投机倒把”的时代,温州人凭借大胆和狡黠,制造了地方商业细胞强劲生命力的基因环境,这个环境的独特性把烙印打在每个企业家身上。1982年,35岁的“螺丝大王”刘大源早起上街,后面便有两人盯梢。当他看到墙上张贴的“狠狠打击经济领域中严重犯罪活动”的大幅标语,暗自心惊。他作出了生平最为快速的决定,趁人不备钻进小巷,回家取出7万元现金来到河边,跳进一只机动小木船,亡命天涯。刘大源回忆说,逃跑时他身上只穿着背心和短裤。
  这一历史化入尘埃,但温州人“潜心研究形势,为了某一笔具体生意”的作风,仍深入到企业家的思维方式。在讲求实际的温州人看来,形势始终是一种可以为自己所用的资源。之前,他们树立了市场经济“活力先锋”的新形象,现在,温州人的猫步走向国际舞台。王振滔长袖善舞展示了温州的新像。
  不同的是,现在,对于温州老板来说,产生奇迹的黄金时代结束了。就在奥康高速成长的同时,王振滔却敏感地发现,温州先前一轮的先发优势已经开始弱化,地理环境的限制,以及能源、资源的紧缺和人才的匮乏等问题越来越多地摆在温州人面前。“温州的民营企业家,过去好就好在没文化。”这种惊人之语形容前一阶段倒是极准。现在当地一个新的说法是:脑袋装得多,口袋装得多。两句话一前一后准确地解释了温州的变迁。
  王振滔如今被称为“中国鞋王”,其运筹形势、点解玄机之术堪称“大家”。自从火烧假鞋后,王振滔的“创意生意”频频登台:2003年,奥康在重庆璧山县投资建立了特色产业园“西部鞋都”;2004年奥康联合温州8家不同行业的领先企业,成立了“中瑞财团”;2006年,奥康在湖北黄冈投资建设“湖北第一街”;以及震动国内的欧盟诉讼案也处处流露出这位策划大家的弦外之音。这些温州智慧无疑促成了奥康企业的成长。但王振滔也深感不足,他先后在杭州商学院、中欧工商国际学院、长江商学院、国研·斯坦福大领导力班进修。当他的长江商学院的同学、一家著名公司的老总邀请他参观引入的丰田式管理时,他看到7000平方米的仓库缩成了7平方米、生产速度比以前提高了三四倍时,触动极大。他深感现代系统管理的重要性。“我不知道别人是怎么想的,我从没有将学习看成是镀金。每堂课我都用心听。”王振滔说,“听起来可能有点可笑。我大部分时间在上学。大约每月有20天时间在学校里。”
  对42岁的王振滔来说,学习和创意仍无处不在。“我认为这是创意胜过效益的时代。创意应该融入到很多具体细节中。即使在节假日,我们在2005年的时候,连玩乐都用了心思。每个人要把自己最喜欢的礼品拿出来,把自己的名字写在上面,放在一个筐里,走的时候会被另一个员工拿到,这个就是缘分。之后每一年,每个晚会上,我们都有令人期待的新鲜的活动,这样我们就不是开一个晚会的问题,我们得到了更多。”
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