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大宝一个民族品牌是如何死亡的
 
  变是这个世界惟一不变的主题,以不变应万变的战略指导思想只能导致企业残败的命运。对于经过20多年的创业经历,大宝能够成为中国日化行业的第一民族品牌,我们时常为之兴奋过,但沦落到今天的命运并非偶然,而是公司对战略决策失误的长期累积。如何置于死地而后生是需要大宝乃到全社会关注的战略性课题。
  据《京华时报》、中国经济网等媒体报道,强生将与大宝组建合资公司,其中强生控股51%,而双方谈判的前提是,强生无条件接收所有大宝残疾员工,并签订无限期劳动合同。这一消息已经得到中国美容美发化妆品协会的确认,但尚不清楚收购完成以后"大宝"品牌能否得以继续保留。
  对于经过20多年的创业经历,大宝能够成为中国日化行业的第一民族品牌,我们时常为之兴奋过,但沦落到今天的命运并非偶然,而是公司对战略决策失误的长期累积。我个人认为:
  第一,缺乏对产品生命周期陡峭化倾向的关注。随着竞争的空前加剧,任何一种产品从导入期到退出市场的时间段越来越短,从而,相对于过去的产品生命周期图而言,产品生命周期曲线变得越来越陡峭化,所以,这种战略环境的变化必然要求企业重视创新速度,不能简单地依赖于规模效益,而应当重视速度效益,这是新的竞争环境下竞争优势来源发生迁移的一种趋势。在日益重视市场营销和新品开发的竞争激烈的市场下,外资厂家每年都设法推出数款新产品,而大宝在国人心目中留下的还只是限于其几年前推出的"SOD密"。
  第二,缺乏象宝洁公司那样的品牌战略意识。在听到强生欲收购大宝,计划上下游通吃的新闻时,我们不能不想到宝洁品牌多元化战略上的成功。宝洁总能在不同的国家不同的地区推出针对当地消费群体的个性产品。在美国,宝洁就有八个洗衣粉品牌广6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌。每种品牌的诉求都不同。在中国同样能够见到这种现象,最先推出的洗发水品牌是海飞丝,其诉求点是"去头皮屑";紧接着是飘柔,其诉求点着眼于"三合一"、柔顺发质(最近变为自信就是这样);最后是潘婷,其定位于营养发质(最近变为爱上你的秀发)。三大品牌诉求之不同,原因在于,对中国消费者的市场调查发现,头皮屑多、头发太干太枯、头发分叉,不易护埋等是消费者最主要的烦恼。用三大品牌迎合了不同需求的人群之需要。它后来又推出沙宣,其诉求点为专业护理头发。四大洗发水品牌给消费者提供充分选择,最终结果是,宝洁的多个洗发水品牌之总和占有中国洗发水市场绝大多数的市场份额。在洗衣粉市场,宝洁也推出汰渍、高富力、浪奇等多个品牌,所占市场份额也高居行业榜首。但是,大宝创业20多年来推出的产品种类少,品牌则更是屈指可数。尽管有着"价格便宜量又足"的卖点,但听多了难免会让人失去兴趣,在突出强调消费个性化、多样化的年代,品牌的单一极容易导致消费疲劳。
  第三,缺乏战略实施模式的创新。在今天这样迅速变化的商业时代,一流的战略方案如果不能与有效的战略实施相匹配,其竞争优势必将慢慢褪色。进入21世纪之后,外资零售大规模进入国内市场,传统的商业业态逐步被超市、卖场、新型百货公司、专卖店等现代业态所替代,然而,大宝曾是一家具有浓厚的福利色彩的国有企业,虽然2002年进行了公司改制,但旧体制给大宝带来的持久性影响仍没有完全消失,忽视了根据市场的风云变化及时调整组织结构、薪酬体系、控制系统的管理创新,这在大宝产品的营销上始终固守传统的商业模式就是一个明显的例证。
  痛定思痛,变是这个世界惟一不变的主题,以不变应万变的战略指导思想只能导致企业残败的命运。如何置于死地而后生是当前大宝所需要考虑的战略问题,强生是个国际知名品牌,如果这一次的中外品牌强强联手,大宝能够真正地学到强生的成熟的技术以及先进的管理经验,那么,大宝的技术水平、管理能力、战略意识都会得到一次全面的清洗。企业重组并不可怕,它是市场经济条件产权转让机制的一种典型表现,如果大宝能够认真反省战略管理模式,那么,对于象大宝这样曾经有过辉煌成就的本土民族品牌来说,又何尝不是一件幸事呢?
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